Transformasi dan Reformasi Layanan Publik

Layanan

Kesenjangan kinerja antara penyediaan layanan publik dan swasta semakin lebar. Namun hal ini terjadi pada saat ada pengakuan lintas partai tentang perlunya reformasi layanan publik dan ketika investasi menjadi sorotan pada tingkat produktivitas sektor publik.

Hambatan yang menghambat upaya untuk mengubah pengiriman sektor publik tidak lagi bersifat ideologis. Mulai dari masalah sistemik, keengganan terhadap risiko, mengubah kemampuan manajemen, kurangnya pemahaman tentang apa yang mungkin dan proses pengadaan yang tidak fleksibel. Namun selera untuk terlibat dalam pemberian layanan publik di antara komunitas penyedia tetap kuat. Selain itu, pasar di banyak daerah telah matang dan berkembang secara signifikan, dan ada keinginan untuk bekerja dengan pemerintah dengan cara-cara baru dan inovatif service ac jogja.

Makalah ini berpendapat bahwa model pemberian layanan alternatif (ASDMs, campuran dari sektor swasta publik dan penyediaan sektor ketiga) tidak dapat dihindari sebagai prasyarat untuk transformasi; hanya jumlah dan laju perubahan yang tidak diketahui. Kami memeriksa cara mempercepat proses itu sehingga manfaat signifikan yang diharapkan dapat disampaikan lebih cepat.

pengantar
Gagasan transformasi Layanan Publik bukanlah hal baru. Sejak diperkenalkannya Negara Kesejahteraan pada akhir 1940-an, pemerintah berturut-turut telah melihat bagaimana menyeimbangkan kebutuhan publik dan dana yang tersedia.

Yang berbeda adalah langkah perubahan. Perubahan dalam masyarakat, harapan dan sikap publik, penggunaan teknologi (khususnya web), jenis industri, praktik kerja dan kemampuan sektor swasta / ketiga telah meningkat dalam 10-15 tahun terakhir. Sektor publik telah berjuang untuk mempertahankan dan kesenjangan kinerja atau produktivitas antara sektor publik dan swasta telah melebar. Tetapi sekarang ada tekad yang jelas untuk memberikan transformasi yang berarti, karena partai politik berusaha untuk membedakan diri mereka sendiri dalam penyediaan layanan publik yang efisien dan efektif.

Sejumlah kendala ada di jalur reformasi. Misalnya, infrastruktur, proses, dan teknologi tidak menyediakan platform yang cocok untuk pemerintah mana pun. Hambatan lain termasuk: takut gagal (karena pengawasan publik dan akuntabilitas pegawai negeri dan menteri); resistensi terhadap perubahan, baik karena terbiasa dengan proses yang telah mapan atau minat sectional; kendala politik dan sosial; dorongan untuk keadilan yang berlebihan ketika kebijakan sedang dikembangkan yang mengarah pada aturan dan proses yang rumit yang tidak dapat dipahami oleh populasi umum; atau kurangnya pemahaman mendasar tentang apa yang benar-benar dapat dicapai dengan memanfaatkan dengan baik kemampuan sektor swasta dan ketiga untuk sektor publik.

Meskipun ada beberapa perbaikan, Pemerintah kita saat ini mendapati dirinya meningkatkan investasi tanpa perlu menghasilkan langkah perubahan yang diperlukan. Ada konsensus politik tentang peningkatan layanan publik, peningkatan keadilan (kesetaraan peluang, kebutuhan vs kemampuan membayar), pelimpahan tanggung jawab kepada individu dan memanfaatkan kemampuan sektor swasta dan ketiga. Memang, telah terjadi pergeseran ideologi, dengan hasil bahwa seluruh konsep ‘keadilan’ telah menjadi identik dengan ‘persaingan’ dan pilihan. Namun tidak ada alat atau pengetahuan untuk mencapai hasil tersebut.

Transformasi nyata membutuhkan reformasi mekanisme penyampaian yang terlibat dalam layanan publik. Reformasi yang terdiri dari kombinasi sektor swasta, ketiga, dan pemerintah tidak dapat dihindari. Kemajemukan ketentuan semacam itu harus memperkenalkan kemampuan untuk bersaing, membantu mendorong inovasi dan menutup kesenjangan produktivitas publik / swasta. Namun, pendekatan semacam itu akan membutuhkan tujuan bersama di bawah pengaturan komersial kreatif (apa yang kita sebut Model Penyampaian Layanan Alternatif atau ASDM). Implementasi yang sukses seperti Tabungan dan Investasi Nasional dan biaya kemacetan di London menunjukkan jalannya. Pertanyaannya adalah kapan, atau seberapa banyak dan seberapa cepat, tidak jika dan jawabannya tergantung pada keseimbangan antara driver untuk perubahan dan kurangnya kemampuan saat ini.

Di sisi positifnya adalah faktor-faktor yang mendukung reformasi: meningkatnya permintaan dari pengguna; meningkatkan ketidakpuasan pemangku kepentingan yang lebih luas; pengakuan sifat sistemik dari beberapa masalah saat ini; dan semakin matang dan fleksibelnya komunitas penyedia. Namun, upaya bersama dan terkoordinasi diperlukan untuk memanfaatkan driver tersebut, menghilangkan hambatan dan mempercepat penyampaian manfaat yang diharapkan.

Driver untuk perubahan.
1. Permintaan ‘Pelanggan’
Dorongan menuju tanggung jawab yang dilimpahkan dan sentrisitas pelanggan didorong sebagian besar oleh populasi yang harapan dan tuntutan Pemerintah telah meningkat sejalan dengan peningkatan sektor swasta dan yang tidak lagi toleran terhadap standar yang buruk. Transformasi Layanan Tinjauan Varney: Layanan yang Lebih Baik Untuk Warga dan Bisnis, Kesepakatan yang Lebih Baik untuk Wajib Pajak dan kertas strategi Pemerintah Transformasional – Diaktifkan oleh Teknologi, keduanya mengidentifikasi kebutuhan akan sentrisitas ‘pelanggan’ (baik bisnis atau warga negara).

2. Harapan pemangku kepentingan yang lebih luas
Meningkatnya kritik dari media, perbendaharaan, tinjauan parlemen dan departemen karena inisiatif saat ini dipandang tidak berhasil atau dijual berlebihan. Sebagai contoh, beberapa departemen mengandalkan hampir secara eksklusif pada teknik-teknik LEAN untuk memberikan semua perubahan yang mereka inginkan – efisiensi, peningkatan kualitas layanan dan customer-centricity yang lebih besar. Kritik digabungkan dengan keinginan yang jelas untuk reformasi radikal di semua Departemen Pemerintah dan kebutuhan untuk memprioritaskan pengeluaran publik, menempatkan transformasi pada premium. Keinginan untuk radikal terkait dengan pergeseran ideologi. Sekarang ada kepercayaan luas bahwa persaingan identik dengan keadilan. Akibatnya, alih-alih ‘keadilan’ menjadi domain eksklusif sektor publik, pluralitas penyediaan, mendorong persaingan dan inovasi, dipandang sebagai rute untuk menutup kesenjangan produktivitas antara penyediaan layanan publik dan swasta. Terakhir, ada kesadaran yang berkembang bahwa, secara struktural, mekanisme informasi dalam sektor publik tampaknya kurang sensitif daripada sektor swasta atau ketiga dan karenanya berjuang untuk memanfaatkan pasar sebagai mekanisme seleksi.

3. Kegagalan sistemik yang mendasarinya
Mengakui bahwa perubahan tidak dimungkinkan dalam suatu infrastruktur yang tidak dapat mendukung atau memfasilitasinya, di mana investasi dalam memodernisasi infrastruktur warisan melampaui kemampuan pemerintah untuk mendanainya dan di mana investasi besar-besaran TI, paling banter hanya memberikan kemampuan baru yang berbeda. Juga dipahami secara luas bahwa operasi yang terfragmentasi antara dan di dalam departemen memiliki efek yang merugikan pada kualitas layanan sehingga warga perlu berurusan dengan banyak titik kontak pemerintah untuk menyelesaikan bahkan tugas-tugas dasar. Sebagai contoh, Varney Review mengakui bahwa konsekuensi berkabung dapat memerlukan 41 pemberitahuan terpisah kepada lembaga pemerintah.

4. Pasar yang jatuh tempo
Pasar penyedia pihak ketiga yang semakin matang dengan kemampuan untuk mentransfer pengetahuan, berbagi risiko dan penghargaan, memberikan contoh konsep yang terbukti dan mencakup lebih banyak penyediaan layanan ‘niche’. Ini ditambah dengan kemauan tulus dari pihak penyedia utama untuk mengeksplorasi konstruksi komersial kreatif dengan Pemerintah. Selain itu, ada pengakuan di tingkat senior dalam pemerintah bahwa sektor swasta (dan ketiga) memiliki peran penting untuk berperan dalam melakukan transformasi dan mengembangkan / memelihara sistem dan proses yang dipersyaratkan sebelumnya.

5. Manfaat yang belum dimanfaatkan
Manfaat yang belum dimanfaatkan yang berasal dari kemampuan untuk mengubah model bisnis yang mendasarinya untuk memberikan layanan yang lebih baik dengan biaya lebih rendah. Manfaat langsung meliputi: pengurangan besar-besaran dalam biaya; menghindari pengeluaran modal; peningkatan layanan berkelanjutan; tingkat layanan terjamin; harga variabel; masuknya bakat; berbagi pengetahuan; penyediaan layanan yang lebih fleksibel mampu merespons perubahan dengan lebih cepat – baik dalam hal layanan baru, atau penambahan / perubahan layanan yang ada.

Transformasi sejati tetap sulit dipahami.
Meskipun banyak pendorong perubahan, ada hambatan yang harus diatasi. Mulai dari penolakan hingga perubahan; tidak fleksibel, proses dan peraturan pengadaan; kurangnya pengetahuan dan pengalaman; kekhawatiran tentang layanan publik yang tidak diberikan secara langsung; dan sektor swasta lebih suka bereaksi terhadap permintaan daripada menghabiskan waktu menawarkan solusi kreatif ketika tampaknya tidak ada selera untuk mereka. Pada intinya adalah kurangnya pemahaman tentang apa yang benar-benar dapat dicapai jika sektor publik dapat memanfaatkan dengan baik kemampuan sektor swasta dan ketiga.

Akibatnya, model pengiriman kreatif jarang terjadi di sektor publik karena peta jalan untuk sampai ke sana tidak dipahami. Roadmap itu terdiri dari – merumuskan strategi, melibatkan pemasok layanan internal dan eksternal yang potensial, membandingkan, bernegosiasi, menyelesaikan, transisi, dan mengelola. Selain itu, model-model itu sendiri ditakuti oleh banyak dari mereka yang harus mempromosikan dan menciptakannya karena mereka dianggap menambah risiko ketika ada begitu banyak yang harus dilakukan, daripada mengurangi risiko. Argumennya adalah bahwa ‘sekarang bukan saat yang tepat’. Pendekatan semacam itu berarti bahwa ‘sekarang’ tidak akan pernah menjadi saat yang tepat – kapan pun sekarang.

Prosesnya sendiri tidak rumit tetapi ada banyak yang harus dilakukan dan Anda perlu hasil yang jelas (atau gambar model pemberian layanan baru dan proses yang mendasarinya), sumber daya yang cukup, metode yang kuat, dan proses pengadaan yang fleksibel. Proses pengadaan pemerintah kekurangan fleksibilitas ini dan diarahkan untuk memilih ‘penawaran’ biaya terendah. Ini menghalangi kreativitas dan inovasi ketika pemasok yang bersaing mengurangi jasa mereka untuk tetap berada dalam perburuan. Itu mungkin cocok untuk pengadaan produk, tetapi layanan yang kompleks membutuhkan pendekatan dan kriteria seleksi yang lebih canggih. Ada juga kurangnya pengakuan di muka bahwa segala sesuatunya akan salah dan sedikit perhatian diberikan pada bagaimana semua pihak akan bekerja sama untuk memperbaikinya. Pengadaan harus diputuskan lebih banyak oleh rekam jejak organisasi untuk memilah masalah ketika ada yang salah, daripada mereka yang tender harga terendah. Budaya ‘menyalahkan’ yang berlaku tidak sehat dan hanya berfungsi untuk membuat pemasok bersikap defensif atau memasukkan biaya risiko ke dalam respons tender mereka.

Meskipun ada beberapa pengecualian, hasil akhirnya sering dibangun dengan buruk, pengaturan permusuhan di mana tidak ada pihak yang puas dengan hasilnya, hubungan yang tegang terbaik, tingkat layanan tidak memuaskan dan sering ada penghentian awal. Oleh karena itu, sebagian besar penggunaan penyedia eksternal untuk memberikan solusi layanan yang sangat kasat mata merupakan contoh yang gagal. ‘Ketakutan akan kegagalan’ ini menjadi ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya – bahwa penyediaan layanan publik dan fungsi pendukung (bukan sekadar pengadaan mereka) harus menjadi domain eksklusif pegawai negeri sipil. Warna ini mendekati ke layanan yang ada, dan ke yang baru. Yang terakhir harus didorong untuk memulai dengan anggapan yang berlawanan; yaitu, layanan harus diberikan oleh sektor swasta atau ketiga daripada sektor publik (sejalan dengan Model Reformasi Sektor Publik yang diterbitkan pada 2006).

Sudah diterima secara luas bahwa ada permintaan besar bagi individu-individu berkaliber tinggi untuk menggerakkan Program Perubahan yang kompleks, dan bahwa jumlah orang-orang ini tidak cukup untuk berputar. Di pasar mana pun yang kekurangan sumber daya, jawaban logisnya adalah mendistribusikan sumber daya langka yang tersedia dengan cara yang paling efektif. Reformasi sektor publik akan secara besar-besaran dibantu oleh individu-individu yang ‘menyemai’ dengan keterampilan-keterampilan ini ke dalam program-program utama mereka dan mengakui bahwa mereka memberikan nilai luar biasa (walaupun biayanya tinggi).

Departemen pemerintah perlu belajar bagaimana menjadi klien yang lebih baik, dan cara mendapatkan hasil maksimal dari penyedia yang mereka pilih. Di sektor publik, manajemen kinerja dan tata kelola komersial biasanya berarti menerapkan metrik dan hukuman layanan. Membangun hubungan dan insentif untuk kinerja berlebih dan memberikan inovasi jarang dipertimbangkan – namun ini adalah bidang yang menawarkan potensi paling besar untuk perubahan langkah dalam kinerja layanan.

Mempercepat Transformasi melalui Model Pengiriman Layanan Alternatif (ASDM)
ASDM dalam konteks ini menjangkau melampaui outsourcing tradisional, off-shoring, usaha patungan atau bahkan solusi layanan bersama (lihat Lampiran A untuk rincian lebih lanjut tentang beberapa masalah yang diangkat oleh pendekatan ini). Pasar pemasok / penyedia telah matang dan berkembang secara substansial selama beberapa tahun terakhir. Penyedia menyadari kebutuhan untuk berinovasi dan menyesuaikan layanan untuk memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan mereka. Solusi berskala besar, di luar rak, satu ukuran untuk semua, sudah tidak berlaku lagi. Sementara beberapa kontrak tetap besar, ada kecenderungan yang berkembang ke arah solusi khusus skala kecil, dengan pelanggan dan pemasok bekerja dalam kemitraan untuk memberikan serangkaian hasil bersama. Keberhasilan penting dapat ditemukan di pemerintah daerah, tetapi ini belum menjadi hal biasa di pemerintah pusat. Misalnya: layanan front office di Westminster City Council (disediakan oleh Vertex).

Tantangannya adalah untuk mengeksploitasi dan memanfaatkan driver untuk perubahan, dengan mengatasi hambatan yang diidentifikasi di atas. Kami percaya sejumlah langkah dapat diambil untuk mempercepat proses – waktu, titik awal dan urutannya akan tergantung pada keadaan tertentu yang terlibat. Singkatnya, ini adalah (lihat Lampiran B untuk lebih jelasnya):

Membangun Penerimaan – langkah awal kunci adalah untuk mendapatkan penerimaan luas bahwa penyediaan layanan monopolistik bukan satu-satunya pilihan; ada pendekatan pengiriman lain yang lebih baik, (lebih murah dan lebih efektif) yang tersedia. Akibatnya inisiatif saat ini tidak mungkin untuk melakukan transformasi yang diperlukan sendiri. Ini akan membutuhkan pendidikan (lihat di bawah) tentang apa yang dapat diberikan ASDM, khususnya bagaimana mereka dapat mengurangi risiko pendekatan saat ini.
Pendidikan – penerimaan dan transformasi tidak akan terjadi tanpa pemahaman ASDM yang lebih baik – apa yang mungkin, manfaat potensial dan di mana dukungan dapat ditemukan. Ini paling baik dilakukan dalam dialog dengan komunitas penyedia (lihat juga di bawah).
Identifikasi proses kandidat yang sesuai untuk percobaan ASDM untuk mengidentifikasi kemungkinan fungsi kandidat untuk transformasi dapat menjadi hal yang menakutkan ketika dihadapkan pada skala dan berbagai tujuan yang menjadi ciri banyak organisasi sektor publik. Salah satu pendekatan yang telah diujicobakan dengan sukses, adalah menyaring proses utama dengan menerapkan serangkaian filter kasar dan mengajukan pertanyaan kunci pada setiap tahap (misalnya – apakah prosesnya khusus atau generik?). Rincian lebih lanjut dari pendekatan ini disediakan dalam Lampiran B.
Buat Pahlawan – ini adalah sponsor yang akan memperjuangkan proses melalui, mengubah konsep menjadi kenyataan yang disampaikan. ‘Pahlawan’ cenderung bertanggung jawab atas proses kandidat kuat serta merangkul konsep ASDM.
Libatkan komunitas Penyedia (sektor swasta dan ketiga) -dalam sepuluh tahun terakhir pasar ini telah matang dan berubah hampir di luar pengakuan. Memanfaatkan kekuatan sektor swasta dan ketiga adalah langkah penting dalam perjalanan transformasi dan akan membutuhkan kerja sama dengan departemen komersial internal untuk membentuk ‘kelompok penasihat’ Penyedia informal untuk mengeksplorasi solusi teknis inovatif dan konstruksi komersial (non-tradisional, lebih cepat, kurang formal, lebih kreatif dan dapat dijual secara politis). Kami percaya ini adalah langkah yang akan menjadi tantangan terbesar dan membutuhkan tingkat dukungan tertinggi.
Kesimpulan
Kesenjangan antara penyediaan layanan sektor swasta dan publik akan terus meningkat kecuali pendekatan yang lebih radikal untuk transformasi diadopsi dalam pemerintah. Kami percaya bahwa perubahan radikal pada proses pengadaan dan sikap yang disertai dengan pengaturan pemberian layanan alternatif – mengintegrasikan sektor publik, swasta, dan ketiga dengan cara-cara inovatif – adalah kunci dari transformasi itu. Ada langkah-langkah jelas yang dapat diambil sekarang yang akan mempercepat proses perubahan – khususnya untuk mendidik sektor publik dan melibatkan komunitas penyedia. Manfaatnya signifikan (lebih sedikit proyek bencana, pengurangan biaya besar-besaran, penghindaran pengeluaran modal, penyediaan kualitas yang lebih baik, layanan yang lebih fleksibel / responsif); Sekarang saatnya beraksi.
Lampiran A – Masalah yang dihadapi model pemberian layanan eksternal tradisional
Secara teoritis pendekatan tradisional ini berpotensi memberikan nilai nyata. Memang beberapa solusi semacam itu telah sangat berhasil; misalnya Tabungan dan Investasi Nasional. Namun, setiap pendekatan tradisional membawa serangkaian masalah dan masalah sendiri. Sebagai contoh:

Alih Daya: daya tarik dan manfaat Alih Daya perlu diimbangi dengan konotasi negatif seperti kehilangan pekerjaan dan potensi pemindahan kerja di lepas pantai yang mengarah pada perlawanan sosial dan politik serta menjadi pilihan yang paling tidak disukai bagi pegawai negeri sipil untuk membeli- masuk ke. Transaksi outsourcing sendiri penuh dengan jebakan dan sektor publik tidak memiliki pengetahuan untuk menghindari jebakan dan mengelola risiko. Biasanya itu akan mencoba dan bergantung pada syarat dan ketentuan kontrak yang keras dan kaku yang menghambat kreativitas, kerjasama dan inovasi.
Layanan Bersama: layanan bersama (antara atau dalam departemen) mulai muncul sebagai agen transformasi tetapi membutuhkan augmentasi besar dari luar yang mahal dan jarang, jika pernah, melakukan keterampilan yang diperlukan dan transfer pengetahuan ke staf sektor publik dan ini membahayakan keberlanjutan model. Layanan bersama telah berjuang untuk terwujud karena Departemen tidak suka menyerahkan kontrol dan tidak ada insentif bagi Departemen untuk berbagi karena Pemerintah belum memberikan penghargaan kepada orang-orang seniornya dengan merujuk pada cara mereka bekerja bersama & tidak ada yang serupa dengan harga saham untuk perlihatkan hasil dari keseluruhan upaya.
Usaha Patungan: usaha patungan (atau kemitraan perusahaan) bahkan kurang dipahami dengan baik daripada outsourcing atau layanan bersama. Secara teoritis, kemitraan perusahaan akan mengatasi banyak kelemahan dan perangkap tradisional dengan menyediakan gelombang bakat, hubungan kerja yang erat dan tanggung jawab yang dirancang ke dalam konsep dan insentif nyata bagi kedua belah pihak untuk melakukan. Kenyataannya adalah bahwa penyedia yang lebih suka pendekatan komersial ini bekerja dengan layanan keuangan dan industri lain di mana layanan pembelian telah menjadi jauh lebih canggih dalam dekade terakhir dan [dengan pengecualian inisiatif PFi] opsi ini sebagian besar (dan menurut kami salah) dihindari di sektor Publik. Usaha Patungan telah terbukti sulit karena Pemerintah telah mengkhawatirkan konflik kepentingan yang dipersepsikan jika Pegawai Negeri Sipil senior yang terlibat dalam Usaha Patungan berfokus pada keberhasilannya daripada pada Departemen. Dalam pandangan kami, seharusnya memungkinkan untuk merancang hal-hal sedemikian rupa sehingga keduanya saling kompatibel.
Variasi lain pada tema di atas, seperti smart-sourcing, right-sourcing, right-shoring dll tidak cukup dipahami dengan sedikit pengetahuan tentang terbalik atau cara membuat dan mengelolanya, sumber daya yang tidak memadai untuk mengejar dan faktor sosial / politik.

Lampiran B – Langkah-langkah terperinci untuk mempercepat transformasi melalui ASDM

Bangun Penerimaan
Langkah kunci dalam perjalanan menuju transformasi adalah penerimaan luas bahwa ada masalah. Ada banyak inisiatif yang saat ini sedang berlangsung yang melibatkan pasukan konsultan dan berbagai metodologi perubahan, tetapi hanya sedikit, jika ada, yang akan menghasilkan peningkatan radikal atau berkelanjutan untuk layanan publik. Ini sebagian karena sumber daya eksternal tidak menambah staf departemen, sebagian karena hasilnya tidak dijamin dan sebagian karena kurangnya keterampilan dan transfer pengetahuan selama proses. Pengakuan akan perlunya pendekatan yang lebih radikal terhambat oleh keyakinan bahwa program yang sedang berjalan cukup radikal, sudah memperluas sumber daya dan menghadirkan risiko.

pendidikan
Memberikan transformasi menurut definisi berarti mengubah model pengiriman yang sudah dikenal dan dikenal. Banyak kesulitan terletak pada hambatan ‘lunak’ karena itu berarti mengubah perspektif yang melekat pada orang dan memberi mereka rasa identitas. Transformasi tidak akan terjadi tanpa pemahaman yang lebih baik untuk menghilangkan mitos, menyiarkan manfaat, mengurangi rasa takut dan kecemasan dan membantu orang menjadi sadar akan dukungan yang tersedia. Seminar memungkinkan orang untuk bertemu untuk berbagi tantangan mereka dan membantu sponsor utama mengidentifikasi ‘pahlawan transformasi’ dan menghasilkan perasaan perubahan yang tak terhindarkan. Itu perlu untuk meyakinkan para pembuat keputusan bahwa proposal didasarkan dengan kuat. Akhirnya pendidikan berperan dalam membantu menumbuhkan ‘Penerimaan’. Program pelatihan dapat dijalankan di rumah atau oleh sektor swasta; baik cara Anda perlu melibatkan keduanya untuk efek maksimal. Kursus-kursus tersebut harus mencakup bengkel-bengkel kerja yang melibatkan para arsitek solusi sektor swasta dan eksekutif senior untuk memperluas debat dari model-model tradisional dan menunjukkan kemauan, kemampuan, dan hasrat yang dimiliki organisasi-organisasi ini di bidang ini. Lokakarya memastikan bahwa pemangku kepentingan merasa menjadi bagian dari solusi. Mereka harus melibatkan direktur pusat-pusat dalam pemerintahan yang memenuhi tujuan kedua belah pihak (misalnya Westminster City Council / Vertex atau biaya kemacetan di London). Selain dari leveling pengetahuan, bagian dari tujuan adalah untuk menciptakan kegembiraan abadi di sekitar ASDM untuk menggantikan kecurigaan dan ketakutan yang ada saat ini.

You may also like

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *